Segundo, la planeación
estratégica es un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y
políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué
tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es
sistemática en el sentido de que es organizada y conducida
con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la
planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica
es una actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
en la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de procesos,
procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de
planeación estratégica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratégicos,
programas a
mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más
o menos formal de una compañía para establecer sus
propósito, objetivos,
políticas y estrategias básicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos
y propósitos básicos de la
compañía.
Lo Que No Es La Planeación
Estratégica
La planeación estratégica no trata
de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro
exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman
con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.
La planeación estratégica no
pronostica las ventas de un
producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no
representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratégicos en forma periódica,
en general una vez al año. La planeación
estratégica debe ser flexible para poder
aprovechar el
conocimiento acerca del medio
ambiente.
La planeación estratégica no
representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio
de los directores.
La planeación estratégica no es
nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque
de sistemas para
guiar una empresa
durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación
estratégica
Un modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo
formado mediante la generalización de particularidades. A
cambio, un
modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.
Las principales características de los
Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes,
lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para
planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa
estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento
de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo
operará el sistema. Esta guía está
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas
áreas algunas veces es llamada "análisis de situación", pero
también se usan otros términos para denominar esta
parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Es por este que cada
organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para
su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y
sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos
publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas
antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de
planeación estratégica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como
misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisición, uso y disposición de
los recursos para
proyectos
específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programación a mediano
plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta
área. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son
estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un
momento preciso.
La programación a mediano plazo es el
proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia para
lograr objetivos, misiones y propósitos de la
compañía a largo plazo. El periodo típico de
planeación es de cinco años, pero existe una
tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología, de
planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a
cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a
corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas
organizaciones
los números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
serán mucho más detallados que los planes de
programación a mediano plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados
deben ser implantados. El proceso de implantación cubre
toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No
existe mejor manera para producir planes por parte de los
subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la
planeación formal en la década de los cincuenta,
las compañías tendían a hacer planes por
escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En
la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Flujos De Información Y Normas De
Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente
deben transmitir el punto de que la información "fluye"
por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario
aplicar las normas de decisión y evaluación. Por
otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
las normas de decisión se convierten en más
cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de
inventarios o
de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación
Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de
la Misión y
de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene
por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en al cultura
interna.
La expresión Planificación
Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales
encaminadas a producir una formulación estratégica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una
reunión anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a
la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir,
de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño
estratégico, guían a la dirección en la
tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es
sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de
abajo arriba en la organización; la dirección
general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos
alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar
los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo.
La planeación estratégica exige
cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno;
formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica:
utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el
proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación
viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El
objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los
negocios y
productos de
la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su
conjunto de conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios de la
década de los años sesenta. Anteriormente la
Administración se las arreglaba bastante bien con la
planeación de operaciones,
pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total
era difícil estropear los negocios, aún en el caso
de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los
turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de
crisis: Los
precios del
petróleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el
Medio Oriente. Sobrevino una escasez de
materiales y
energía, acompañada de una inflación de dos
dígitos y luego el estancamiento económico y el
aumento del desempleo.
Mercaderías de bajo costo y alta
calidad,
procedente de Japón y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy
fuertes, como las del acero,
automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte,
energía, servicios, de
salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que habían funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario
un nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de
sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica
proporciona la dirección que guiará la
misión, los objetivos y las estrategias de la empresa,
pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
áreas funcionales. Un plan estratégico completo
guía cada una de las áreas en la dirección
que la organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La
relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.
3. Análisis de
las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones
internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de
la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos
financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos
humanos, Tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los
departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con
respecto a los años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad,
innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
El antiguo concepto militar
define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
escala contra
algún enemigo. En términos empresariales, podemos
definirla como:
La movilización de todos los recursos de
la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo
plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilización de las tropas es una táctica dentro de
una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual
o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o
más estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción
de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos
de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron
la estrategia con la significación de un gran plan hecho a
la luz de lo que se
creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan
tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las
estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción
y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos
amplios. Anthony los define como el resultado de ".el proceso de
decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar
la adquisición, uso y organización de estos
recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la
determinación de los propósitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para llevar adelante estos
propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces,
es determinar y comunicar a través de un sistema de
objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de
la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.
Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica
de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien las formula con el
propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las
estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre
casos específicos y especiales, que para su
absolución suben a lo largo de la escala
jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en
lo que es práctica usual dentro de una empresa. El
personal de
una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las
estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y
las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente
práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una
decisión dada, que pudiera resultar óptima,
será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no
sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario
establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de
acción que se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo
la conducta de los
demás.
La estrategia tiene una dimensión en el
tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian
cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
La diferencia básica entre estrategia y
táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un
todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia
está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la táctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo. Para la implementación de la
estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es
definida por la alta dirección, mientras que la
táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias
principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las
estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una
implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tácticos
A partir de la planeación
estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la
planeación estratégica en varias planeaciones
tácticas, o planes tácticos. Es necesario que,
estos últimos se integren y coordinen de modo adecuado en
la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los
alcances y límites
del sistema económico, político, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario
distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las
de carácter socieconómico que se hallan
totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la
relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos
más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de
las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación
internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo
que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situación. Con frecuencia
las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que
las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del
entorno es el de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuación de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos de interés alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo
la inquietud: ¿Para qué existe la empresa?
¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar
la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulación filosófica y el resultado de una serie
histórica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara
formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en
América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores
básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la
estrategia estriba en un estudio de la estructura de
la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos
de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el
estudio concreto del
sector es la determinación del área
estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
que lo perfeccione o lo desarrolle. El área
estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el área
estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los años con la evolución del mercado, los avances
tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es
el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una
empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
ha demostrado que el recurso más escaso y más
determinante del éxito
es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la
estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en
el intrapreneur o empresario
interno a la corporación responde a estrategias de
diversificación, según las cuales el desarrollo de
nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una
persona que
con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la
organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad
técnica), implica a la vez una definición de
negocio en este momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De
Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las
Técnicas Analíticas para la
Planeación.
El conjunto de técnicas de
planeación contiene una gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde técnicas intuitivas hasta herramientas de
decisión cuantitativas automáticas, como son las
formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más
Antiguas
Esta categoría incluye creatividad,
criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El análisis de grupo puede
desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Métodos Cuantitativos Más
Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d
contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance
general, estado de
ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis
de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen
extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos
ecomométricos, análisis de entradas – salidas
y análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la
adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones
financieras más significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
que pasaría en la vida real si ellos tomaran una
decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos
más antiguas, como el análisis de
correlación son con frecuencias usadas en modelos basados
en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un
concepto determinado)
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para
un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una
organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores
internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D)
Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades
internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier
organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas
internas de la organización con el propósito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el más recomendado. La organización podría
partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al
mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre
se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito
disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo
cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede
llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio
estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las
debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas,
una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
Planeación Estratégica
(Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones,
una compañía puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del
mercado en un eje y la participación del mercado en el
otro. Sin embargo, la compañía puede decidir
reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compañía puede tener otros productos
con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la
identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y
potencial del mercado. Las empresas deberían identificar
esas características del atractivo y potencial que son los
más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para
ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la
etapa de su ciclo de vida
del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el
Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una
posición conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer
con un precio para
los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza
automáticamente cuando se descubre una posición
conveniente.
Newman ha descrito con detalle una
metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis
cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias
mejores que inventar algo que se convierte en un nombre
genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de
computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué
impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja,
qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades,
o cuál será el resultado de las utilidades, si se
sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input –
output) de toda la economía, se usan por
compañías para identificar crecimiento potencial o
disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a
identificar estrategias. Estos modelos no determinan la
estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el
Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias
apropiadas es hacer y contestar la pregunta
"¿cuáles son los factores estratégicos
responsables del éxito de esta compañía?".
La
investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos
factores estratégicos están relacionados con el
éxito de compañías particulares en
industrias privadas y que la dirección en
compañías similares muestran un consenso
sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un
enfoque superior para la identificación óptima
estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para
ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades,
una forma para identificar soluciones es
un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el
problema?". No es tan fácil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar
los síntomas en vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las
más pequeñas pertenecen a una industria dominada
por una o más empresas, pueden adoptar la política
de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un
término que Ansoff probablemente usó por primera
vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y
después refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos
de un negocio existente o agregar nuevos elementos que
probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día
conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en
estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada
como una variación del análisis de
situación. La prueba y el error han sido usados por varias
compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias,
deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son
en un sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no estructurados. Esto significa que no existe una
fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene
después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación
requieren una evaluación de estrategias de programas una
vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo
real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan
unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de
programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede
poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un
arte y como
tal es proceso creativo que requiere conocimiento y
análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas
compañías a menudo inhiben la toma de decisiones
estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La
compensación de incentivos
está frecuentemente atada ya sea al desempeño de
utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de
las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy
compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No
sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se
usará al tomar la decisión y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal
más efectivo para la toma de decisiones es hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad
Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias
seleccionados para la implantación en base a la
intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de
decisión cuantitativas, no significa que la
técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de
decisión.
El problema básico de los directores en la
toma de decisiones estratégicas es saber cómo
combinar el análisis cuantitativo con su intuición
y criterio. Deben decidir cuál es el análisis
importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en
la decisión final.
Al considerar la combinación de la
severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos
pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando
buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar
estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente
entendido es proporcionar una base sólida para la toma de
decisiones.
4. El proceso de la
planeación estratégica
(Plan estratégico. Aplicación en un
concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada
existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial
de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para
llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una
visión.
Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes
sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a
los visionarios los sitúan en el panorama social al lado
de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con
una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox
invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que
asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación
práctica: un operador desplazaba una pequeña
máquina en una mesita, y se podían seguir sus
movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina
era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio
cuenta de inmediato de que la invención del "ratón"
(Computer mouse)
podía revolucionar la forma en que se utilizaban los
computadores. Es esta visión nació Macintosh, y
creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera
distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución
técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a la empresa: hacer que
la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no
trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso
filosófico a los accionistas sino que aclara sus
propósitos, identifica su razón de ser y define su
negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la
empresa establece en función de la utilidad social,
lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución
eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o
politicoeconómicos, mientras que la misión de la
empresa no es más que una delimitación del campo de
acción que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.
La definición de una misión
delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de
concentrar los recursos de la empresa en un campo general o
dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la
misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca
su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede
desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las
compañías que comenten el error de salirse de la
cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su
misión.
Proceso de la planeación
estratégica
Desarrollar misiones y propósitos
comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales
básicas son la base para el conjunto de metas en un
negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la
manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía
de una compañía a otra, y de un momento a otro
dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son
diseñados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para
lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que
indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un
rápido aumento en las premisas de propósitos y
misiones publicados de la compañía. Estos
documentos son denominados: doctrinas, políticas,
estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y
los observadores más críticos los llaman relaciones
públicas engañosas. Estas premisas generalmente
expresan los propósitos básicos de una
compañía y las creencias de los ejecutivos en
jefe.
Por esto un propósito básico para
cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo
y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias
formas:
"Nuestro propósito es crear suficientes
utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compañía".
"La meta es
optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra
compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y
pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversión".
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el
diseño, meta o empuje implícitos de una
compañía. Pueden ser expresadas a diferentes
niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar
guías generales para la planeación
estratégica, son importantes para la creación de
estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan
el área de competencia donde opera el mismo; establecen la
forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo
las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la
compañía; facilitan la identificación de
oportunidades y peligros que deben ser tratados en el
proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al
igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo"
trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados
inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión
Apropiada?
Sólo se puede determinar si una
misión es "correcta" o no hasta después de haber
tomado la decisión. La determinación de una
misión está basada en el juicio. Como dice Vickers:
"El valor de los juicios del hombres y la sociedad no
prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden
ser aprobados como correctos o condenados como equivocados
mediante otro juicio de valor".
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la
creación de misiones; las premisas de misiones dependen
fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse
fácilmente sin la intervención directa del
mismo.
Cambiar significativamente una misión o un
propósito básico requerirá de otros cambios
importantes en las operaciones de la organización, en las
relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta
utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis,
tienden a tener menos éxito que aquellos que son
analizados gradualmente a través de pláticas
extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían
una necesidad para un cambio; segundo, buscaban que la
organización conociera esta necesidad al comisionar grupos
de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar
problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas por
la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo
mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones,
definición de diferencias de opinión, alentando los
conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no
favorecidas por éste y la alta dirección, etc.;
cuarto, creaban obligaciones
al crear las habilidades o tecnologías dentro de la
organización, probando opciones y utilizando oportunidades
para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto,
establecían un claro enfoque, ya sea al crear un
comité ad hoc para formular una posición, o al
expresar fines específicos que la alta dirección
deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a
alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro.
Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir
obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes
operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y
los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores
acerca de las premisas de misión y propósito,
tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento
durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras
están escritas pueden generar rápidamente
malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría,
los objetivos deberían establecerse para cada elemento de
una empresa los cuales según la alta dirección
deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación
estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que
debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las
compañías tienen relativamente pocos objetivos de
planeación a largo plazo. Generalmente establecen los
mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en
cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen
objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificación, contratación de minorías,
sustitución de instalaciones, intensidad de trabajo del
producto, clasificación de la industria, desarrollo
directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son
necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño
y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad
de la empresa. Identificó las siguientes áreas como
aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado,
innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo
directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pública".
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían
estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
5. Procesos
Para Establecer Objetivos
En empresas más grandes y diversificadas,
un modelo únicamente descendiente para establecer un
objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero,
la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes
acerca de todos los negocios con los que trata la
compañía para establecer metas reales; segundo, el
típico gerente de división resentiría si se
le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de
discutir su factibilidad (una
razón práctica que explica su actitud es que el
establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra
todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado,
existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que
se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento
para establecer el objetivo en empresa más grandes
generalmente involucra la cooperación entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a
pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo
que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se
habrá dirigido el sector, y cuáles serán las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio
análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los
últimos años ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es
sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo
plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se
desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
específico. Es un valor aspirado por un individuo o un
grupo dentro de una organización; una clase
específica de un propósito fundamental y define en
forma más concreta a éste o a una parte del mismo;
es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro,
se determina un lapso específico para su
realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su
logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos
de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los propósitos y
misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo, y uno
que se opone al mismo es peligroso. Una contribución
positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo
debe tener un efecto más que casual en esta
área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos
deberán establecer, en términos concretos, lo que
se espera que ocurra y cuándo. La planeación se
facilita bastante cuando los objetivos están fijados no
como generalidades inexactas sino en términos concretos.
Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como
calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje,
tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer
objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos
deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es
fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de
lo que los directivos consideran que pasará en la rama
industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos económicos, sociales,
políticos y técnicos del medio ambiente.
Además, deben tomarse en cuenta los factores internos,
tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más
fácilmente si son aceptables para las personas dentro de
una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema
de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo
pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrada. El objetivo también debería ser aceptable
en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no
sólo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participación del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo
cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería
ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera
del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son
logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos,
van un poco más allá de los límites de lo
posible. Ciertas investigaciones
han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de
lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con
palabras muy sencillas y comprensible. Sin embargo, no importando
cómo están formulados, los directores que los
fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación
concluyó que los objetivos malentendidos fueron la
principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto
a los objetivos, debería existir una obligación
para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más
bien a empresas grandes, descentralizadas que a
compañías pequeñas.
Las personas que participan en la
determinación de objetivos que deben lograr se
sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas
que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el
involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas
tienen que usar sus capacidades para promover los intereses,
tanto los propios como los detallados, íntimos y
sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus
propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de
los altos directivos. En tales casos, la colaboración
entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la
relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con
los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de
diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta
dirección..
6. Programación
funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en
la Planeación
La programación a mediano plazo
indicará la manera en la que deben distribuirse los
recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se
pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar
las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la
disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de
algún recurso, también es conveniente volver a
evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la
satisfacción de los directivos, proporcionarán
además una base sólida para desarrollar planes
tácticos a corto plazo para asegurar la
implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los
planes a mediano plazo es de cinco años, aunque empresas
con una tecnología muy desarrollada y/o con largos
periodos de espera para investigación y producción
tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría
la preparación de planes funcionales a mediano plazo para
cada función, tanto de línea como de personal, y
para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades
de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir
todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma
en la que las empresas piden a los directivos y al personal
preparar planes funcionales a mediano plazo. El término
programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma
universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la
planeación con el término "planeación
operativa", otras usan la palabra "planeación
táctica" y algunas más hablan de "planeación
de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus
divisiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo año de una perspectiva de
planeación de cinco años. Para el tercero, cuarto y
quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas
piden planes detallados para los primeros dos años,
ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo
tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación
y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal
en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo
mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el
análisis de situación, estrategias maestras
(misión, objetivos de planeación a largo plazo),
estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y
planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia
variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de
los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de
individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia,
sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones
funcionales específicas, necesarias para implantar
estrategias. En forma típica, esto incluiría
actividades tales como la organización del campo de
ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad,
promoción
de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos;
investigación del mercado; actividades de distribuidor o
intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios
técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse
en primer lugar con mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los
desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios
pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de
acción detallados. El primero de estos pasos consiste en
la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede
involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre
gustos y preferencias por el consumidor, o
investigación sistemática sobre nuevos productos,
para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se
cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una
investigación preliminar para examinar las posibilidades
de éxito del mismo, seguido por un análisis y una
evaluación del potencial del producto. Si el producto
obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces
pasará por el desarrollo y exámenes adicionales
para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades
necesarias para producir productos y/o servicios:
ubicación de instalaciones, mantenimiento
y sustitución; producción: compras de materia prima
y componentes, programación y almacenamiento;
contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno
consiste en la agregación de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en
estados de ingresos y formas
típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la
adquisición de y el control sobre los recursos financieros
necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes
financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles
generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas
de planes personales están: contratación y
sustitución; comunicaciones, incluyendo el
periódico o boletín de la empresa;
administración de sueldos y
salarios; programas de bienestar para los empleados,
incluyendo seguro,
pensión y planes de ahorro y
crédito; capacitación y desarrollo
directivo; relaciones
laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y
seguridad para los obreros; recreación
y planeación profesional para empleados.
Conversión de Planeaciones
Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos están integrando
métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para éstas
últimas. Establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y
así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación
estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a
las características únicas de una
organización. Puesto que cada organización difiere
de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayoría de las compañías tienen presupuestos
de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo
un año, mientras que otros pueden ser de tres meses, un
mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de
los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las
tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados
para mejorar la planeación. Obligan a los directores a
fijar su atención en la formulación de objetivos y
la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a
los directores para expresar los fines que buscan en
términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo
debe establecer una base sólida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo
que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que
los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que
el que se desarrolla en el proceso de programación a
mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos
otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de
manufactura,
inventarios, servicios de construcción, publicidad,
mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos,
etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control
directivo sobre la productividad; por sí mismos no pueden
controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad
con las cuales se pueden medir las acciones.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los
presupuestos actuales están relacionados con los programas
a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados
para el primer año. Los directores deben determinar a
qué grado deben estar relacionados los presupuestos
anuales con las cifras en el primer año de un plan
programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están
divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y
otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha,
las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que
las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la
unión es distante el presupuesto anual se hará
dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano
plazo.
Aquellos que están en contra de la
inmediata anterior mencionada unión dicen que crea
miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus
presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer
año de los programas a mediano plazo, sus ojos
están enfocados exclusivamente en el primer año de
la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como
resultado, la unión estrecha producirá
fijación de planeación a corto plazo. Y por
consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo
plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes
aplicaciones en distintas compañías. Es posible
usar la unión estrecha y que los directores piensen
creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de
dichos factores, el tamaño de la compañía;
la forma en que se preparan los planes; propósitos
percibidos de planeación; monto del capital; y la
turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de
pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo, como las
condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea
inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte,
puede ser administrativamente imposible revisar en forma
constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar
presupuestos suplementarios. Este método se
usa principalmente con presupuestos que establecen límites
en gastos. Es decir, si un presupuesto de gastos capitales de una
división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un
suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los
presupuestos alternativos. Una compañía puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las
condiciones más probables. Sin embargo, si existe una
posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas,
entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados,
digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la
estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar
flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones
por cada mes del año y no se alteran a menos que se
presenten las circunstancias menos comunes. La razón es
que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio
ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso.
Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la
productividad directivo divisional, están menos basados en
el presupuesto original que en el presupuesto original modificado
por los sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar
presupuestos de gastos variables.
Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación
apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son
programas de costo de
producción que le indica a los directores qué
niveles de actividades críticas deberían ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de
producción. Permiten que los directores hagan una
integración dinámica cuando los sucesos requieren una
desviación de la producción planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y
terminación de una actividad concreta como la
construcción de una planta, un programa de
adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el
desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes
tácticos relacionados con dichos proyectos son
incorporados en el proceso de planeación
estratégica, desde la formulación de estrategias,
hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos
características importantes de los planes de proyecto son
de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un
ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de
implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco
más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo.
Segundo, son más detallados que los planes funcionales
típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto
operativo típico. Como consecuencia, los planes de
proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como
un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían
establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo
plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la
actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en
organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con
las acciones necesarias para implantar planes. Se usan en forma
principal por los directores que están claramente
identificados como lazos de unión en el proceso de
implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo
más amplio; está relacionada con el logro de los
objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los
presupuestos.
El sistema está diseñado para
facilitar la planeación y la implantación de
planes. También abarca una amplia variedad de
propósitos, como motivar a las personas para lograr las
metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas
y tomar decisiones en una compañía; facilitar la
evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la
dirección para lograr en una forma eficiente las metas
buscadas para una organización.
Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado
por primera vez en la industria por Texas Instruments, a
principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta
más tarde que el método recibió una amplia
atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para
asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso
presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de
costo – beneficio; y que sólo sean aprobados los
gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base
histórica de gastos (por ejemplo, gastos administrativos)
necesarios para realizar actividades continuas que son vitales
para la operación de una compañía y sus
subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que
las actividades en esta base histórica son
desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro
de las metas generales de las compañías y son
proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo
(esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por
esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada
año con poca revisión o ninguna y con
pequeños aumentos para tomar en cuenta la
inflación, actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus
creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeación y
presupuesto el cual requiere que cada director justifique su
petición total de presupuesto en forma detallada desde la
base – cero y exige que cada director justifique estas
peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean
analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas
mediante un análisis sistemático y clasificadas
conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el
PBC empieza con el desarrollo de metas, estrategias corporativas
generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso
es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta
última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las
formas alternativas de operar y así lograr fines
dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del
nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las
decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado
ya sea en el análisis costo – beneficio o en una
evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente
nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes
con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción.
Cuando son clasificados por prioridades, este director puede
determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A
su vez, este director preparará las decisiones de paquete
para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel
superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya
sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a
ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del
PBC; fuerza una
evaluación cuidadosa de los costos continuos y los
relaciona con el beneficio; une la distribución de
recursos con resultados; facilita las decisiones en la
distribución de recursos; y debe dar como resultado un
ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas.
7. Conclusiones
La planificación estratégica es
necesario para asegurarse la formulación de una estrategia
sólida para la empresa.
La planificación estratégica es
inútil cuando la dirección no utiliza como un modo
de incrementar el nivel de conciencia
estratégica en la empresa, todo sistema de
planificación estratégica por sencillo que sea, es
útil, pues cumple con la misión de proporcionar un
apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea
estratégica) a algo que la dirección general ya
quería hacer.
La Planeación Estratégica:
Especifica la relación de la organización con su
ambiente en función de la misión, los objetivos,
las estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está
cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura
en los puntos fuertes y débiles de la organización,
por comparación implícita con las demás
empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa
desarrolla fortalezas en el campo que considera como área
estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se
derivan de la misión. Son guías para valorar el
grado de movimiento
hacia el logro de la misión y constituyen la base para
determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las
Estrategias Corporativas que se basan en la posición que
tienen las unidades estratégicas de la empresa en la
cartera matriz.
Las estrategias de la Organización.
Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica
de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la
Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se
convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de
la planificación estratégica, la
organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de
Acción.
8.
Bibliografía
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de
Dirección y Administración de Empresas. Octava Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación
Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber".
Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral
¡No le tema a la Competencia, Témale a la
Incompetencia! Editorial Norma.
JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992)
"Dirección Estratégica". Segunda Edición Mc
Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Dirección de la
Mercadotecnia (Análisis, Planeación,
Implementación y control ) 7a. . edición. Prentice
Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de Juárez. Edo.
México.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de
Planificación Estratégica para Instituciones
Universitarias". Editorial FEDUPEL.
INTERNET.
Autor:
Milagros Quintanilla
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